As empresas que decidem estruturar a avaliação de desempenho costumam solicitar o método 360, que reúne simultaneamente a maior adesão inicial e o maior índice de insatisfação posterior. A causa raramente está no instrumento, e sim na decisão administrativa a ele vinculada.
Quatro formatos de ciclo, quatro finalidades distintas
Antes da escolha, convém distinguir o que cada formato é capaz de responder:
- Autoavaliação. Indica como o colaborador percebe o próprio desempenho. Serve como ponto de partida para a conversa, e raramente como nota.
- Avaliação do gestor. Registra a observação de quem responde pelo resultado da área. Constitui a base de qualquer decisão formal.
- Avaliação entre pares. Indica como o colaborador é percebido pelos colegas quanto a colaboração, confiabilidade e transparência.
- Avaliação 360. Reúne os três formatos anteriores e acrescenta a percepção dos liderados, apresentando a visão do colaborador em todas as direções.
Apenas o segundo formato produz naturalmente uma decisão administrativa. Os demais produzem percepção, informação de valor distinto e igualmente relevante.
Situações em que a avaliação 360 é adequada
O método apresenta bons resultados em três contextos:
- Desenvolvimento de lideranças. É o único formato em que a percepção dos liderados chega ao gestor avaliado, informação de difícil obtenção por outros meios.
- Avaliação de competências comportamentais. Colaboração e comunicação são atributos observados com mais precisão pelos pares do que pela chefia imediata.
- Equipes maduras e com histórico de feedback. Nesses contextos, o método organiza uma prática já existente.
Situações em que o método é contraindicado
Quando a nota determina remuneração
Trata-se do equívoco mais relevante. A partir do momento em que a avaliação se torna insumo direto de promoção ou de aumento salarial, os participantes deixam de descrever comportamentos e passam a considerar as consequências de suas respostas. Colegas atribuem notas elevadas por reciprocidade ou reduzidas por competição interna, e a qualidade dos dados se compromete, ainda que o instrumento permaneça o mesmo.
A separação entre os dois usos não implica desconsiderar o desempenho na definição da remuneração. Ela estabelece que o ciclo de desenvolvimento e o comitê de remuneração constituem momentos distintos, com fontes de informação próprias.
Quando o anonimato não pode ser assegurado
Em uma equipe de quatro integrantes, a avaliação entre pares declarada como anônima não o é na prática, pois a autoria de cada resposta é facilmente identificável. Quando o formato depende de anonimato e o tamanho do grupo não o permite, o formato é inadequado para aquele contexto.
Quando não há preparação para a devolutiva
A avaliação 360 apresenta ao gestor um retrato por vezes severo, formado por percepções de diferentes origens. A entrega desse material sem conversa previamente estruturada tende a gerar reação defensiva e a comprometer a fidedignidade dos ciclos seguintes.
A etapa de calibração
Independentemente do formato adotado, permanece um problema que nenhum questionário resolve isoladamente: os gestores aplicam critérios distintos. Um atribui a nota 4 a desempenho excelente, enquanto outro atribui 5 a desempenho adequado. A comparação dessas notas em uma mesma matriz confronta grandezas não equivalentes.
A calibração é a reunião em que gestores de mesmo nível analisam conjuntamente a distribuição das notas e justificam os casos extremos. Trata-se da etapa mais frequentemente suprimida por restrição de agenda e, ao mesmo tempo, daquela que distingue um ciclo capaz de fundamentar decisões de um ciclo meramente documental.
A matriz 9-box não constitui resultado
A matriz que cruza desempenho e potencial é instrumento adequado para orientar a discussão e inadequado como conclusão. Ela apresenta o posicionamento dos colaboradores após a calibração, sem determinar decisões. Quando a matriz se torna o produto final do ciclo, é indicativo de que a discussão não ocorreu.
Critérios para a escolha do formato
- A decisão decorrente do ciclo é de desenvolvimento ou de remuneração? Na segunda hipótese, a avaliação entre pares e a 360 não devem ser a fonte principal.
- O grupo possui dimensão suficiente para assegurar o anonimato?
- Há agenda reservada para a calibração anteriormente a qualquer devolutiva?
- Os gestores foram preparados para conduzir a conversa de retorno?
- O ciclo anterior gerou plano de ação efetivamente acompanhado? Em caso negativo, a limitação não está no formato.
Nenhuma dessas questões se refere ao sistema utilizado. Todas, contudo, tornam-se mais simples de responder quando o histórico de ciclos, os planos de ação e a ficha do colaborador estão reunidos em um mesmo registro, o que permite consultar os compromissos anteriores antes de estabelecer novos.